Transkript für Folge 12 von "Pippo & Paul talken Innovation"
Paul Wesendonk: [00:00:04] It's now, it's now, it's now!
Philipp Hoffmann: [00:00:09] Und damit herzlich willkommen zur Folge, was zwölf gibt. Folge zwölf von Pippa und Paul. Innovation. Wir haben jetzt auch endlich so ein bisschen einen griffigeren Titel. Pippa und Paul Talk. Innovation ist jetzt nicht mehr so sperrig wie vorher und wir hatten heute den ersten Jingle mit Text. Tatsächlich? Ich bin gespannt, in welche neuen Beiträge hier. Ja, genau. In welche neuen Höhen du das treibst. Genau in fünf Tagen oder in vier, sechs, fünf Tagen ist Weihnachten. Und wir haben gedacht, wir nutzen das noch mal, um sozusagen das Jahr mit einer besonderen Folge abzuschließen. Nämlich heute das erste Mal ein Gast. Christoph Sommer von New haben wir mit hier im Call. Christoph, wie geht es dir heute?
Christoph Sommer: [00:00:49] Ja, also sehr, sehr gut, kann man sagen, kurz vor Weihnachten. Er hat jetzt schon angeteasert, von daher die letzten Aufgaben zu erledigen, privat wie beruflich. Und dann geht es auch in den wohlverdienten Weihnachtsurlaub.
Philipp Hoffmann: [00:01:00] Na gut, cool. Und wir wollen heute über ein Thema sprechen, was Christoph jetzt dieses Jahr aus der Taufe gehoben hat bei Nef. Es geht heute um Venture Clienting. Bevor wir da aber tiefer einsteigen und einmal Christoph noch mal ausführlicher vorstellen. Das Thema Venture Clienting ausführlicher vorstellen usw. Paul, wie geht es dir denn heute? Du warst ja letztes Jahr letzte Woche so ein bisschen angeschlagen.
Paul Wesendonk: [00:01:21] Ja, ich klinge wahrscheinlich genau wie vor einer Woche auf den, auf den in den Ausläufern der der Erkältung. Aber nicht so gut wie morgen. Aber besser als gestern geht es mir sehr gut.
Philipp Hoffmann: [00:01:34] Cool. Ja, Dann haben wir gedacht, heute machen wir es mal ein bisschen anders. Heute gibt es sozusagen nicht diesen Einleitungsteil, wo wir ein bisschen erzählen, was in der Woche passiert ist usw, sondern heute starten wir direkt mit unserem Gast und da die, die die Airtime maximal zu nutzen. Christoph, stell dich doch vielleicht mal kurz ein bisschen vor. Wer bist du? Wo kommst du her? Was macht New? Was machst du bei New usw genau?
Christoph Sommer: [00:01:59] Gerne. Ja, ich bin der Christoph. Freut mich, dass ich heute hier eure Einladung folgen konnte. Kurz vor Weihnachten noch mal bin 33 Jahre alt, verheiratet, einen kleinen Sohn, mittlerweile zwölf Monate alt. Vor kurzem die Tage noch Geburtstag gefeiert. Von daher auch eine wunderbare Vorweihnachtszeit. Ja genau, vielen Dank zum Privaten. Das ist so viel soll auch erlaubt sein in dieser Zeit. Genau. Und bin seit mittlerweile zweieinhalb Jahren fast auf den Tag genau. Ende des Jahres sind es zweieinhalb Jahre bei der New. Wir sind im Herzen, sag ich immer, Versorger am Niederrhein. Also unser Kerngebiet liegt in und um Mönchengladbach Richtung niederländische Grenze. Aber alles, was eigentlich so ab Düsseldorf Richtung Grenze kommt, ist unser großes Versorgungsgebiet.
Philipp Hoffmann: [00:02:43] Damit auch das ganz kurz Versorgung heißt Energieversorgung, oder wie muss man sich das vorstellen? Aus Laiensicht?
Christoph Sommer: [00:02:49] Im Kern klassischer Energieversorger ehemals oder wenn man auch so will, Stadtwerke heißt und viele noch haben es im Namen.
Christoph Sommer: [00:02:55] Wir heißen New mittlerweile über die Jahre konsolidiert. Genau. Ganz klar Energieversorger. Also alles, was mit Gas, Strom, aber auch Wasser, Abwasser, also der gesamten Versorgungsthematik zusammenhängt, betreiben wir hier im Versorgungsgebiet plus natürlich noch die Netzinfrastruktur, wo wir das Monopol drauf haben, auch hier am linken Niederrhein und entsprechend die die Leute mit mit nachhaltiger Energie, wenn man das so sagen darf und kann auch versorgen, aber haben auch noch nebst den den öffentlichen Schwimmbädern größtenteils auch den den öffentlichen Nahverkehr, also auch Busse, die hier in und um Gladbach quasi fahren, die Leute transportieren und alles was eigentlich heutzutage dazu gehört, also auch regenerative Energien etc. pp. Also das ist, wenn man so will, ein ganz breites und buntes Portfolio. Aber deswegen hatte ich eben gesagt, im Herzen sind wir Energieversorger und werden das auch sicherlich die nächsten Jahre noch bleiben und sein und und was mache ich hier seit zweieinhalb Jahren? Ich habe die ehrenvolle Aufgabe, dass ich das Innovationsmanagement leiten und verantworten darf für den Konzern und dahingehend vor zweieinhalb Jahren wirklich auf einer grünen Wiese starten durfte. Was, was auch nicht immer so selbstverständlich ist. Also keine gesetzten Konzernstrukturen irgendwie, die schon fünf zehn Jahre Innovationsmanagement aufgebaut haben, sondern wirklich von der grünen Wiese weg alles aufbauen und und ja auch mit bis heute verantworten darf. Und das natürlich auch ein wilder Ritt gewesen, wo sicherlich Venture Clienting ein großer Meilenstein sein wird, aber auch noch einiges die nächsten Jahre kommen wird.
Christoph Sommer: [00:04:25] War vorher noch das rückblickend in zwei, drei Sätzen gesagt. Lange Zeit beim Land, bei der Landes Wirtschaftsförderung von Nordrhein Westfalen habe da unter anderem die die Themen Startups und Innovation, aber vor allem Start up Strategien mit ausgearbeitet in leitender Funktion war. Man muss ja sagen mittlerweile bis Corona kam, ist immer die Zeitrechnung. Bis Corona und nach Corona bis Corona kam, war ich viel in der Weltgeschichte unterwegs, habe viele Länder der Welt bereisen dürfen rund um die Start up Thematik. Bevor ich dann wie gesagt vor zweieinhalb Jahren quasi bei der EnBW gelandet bin und seitdem in leitender Verantwortung das Innovationsmanagement aufbaue und voranbringen.
Philipp Hoffmann: [00:05:03] Und sag mal, wenn ich mich richtig erinnere, da gab es irgendwas, hatte NRW vorher schon gemacht im Start up und Innovationsumfeld, Da gab es auch noch so eine Altlast oder sowas, über die wir auch mal gesprochen hatten oder diverseste Dinge, wie es immer so ist.
Christoph Sommer: [00:05:16] Ist ja nicht komplett grüne Wiese gewesen. Das wäre dann auch falsch, wenn man das verschweigen würde. Es gab seinerzeit oder vor meiner, vor meinem Beginn der Tätigkeiten quasi auch Innovationsmanager. Ich meine, es waren sechs an der Zahl gewesen. Plus minus legt mich da nicht fest, die in verschiedenen Business Units oder Geschäftseinheiten unterwegs waren, ihre Themen verantwortet haben, sogar 20 % ihrer Wochenarbeitszeit dafür aufwenden durften.
Christoph Sommer: [00:05:40] Und damit sage ich immer ganz plump formuliert, fing das Problem schon an Keiner hatte irgendwo eine Struktur, also der der Kollege als Beispiel von mir aus der Elektromobilität hatte. Ja, der hat an seinem Thema irgendwie einen Tag die Woche gearbeitet. Aber was hat er damit gemacht? Da fängt es ja schon an, also wohin wird das RepOrted? Wer kümmert sich darum? Was sind Ideen? Vorschläge, die weiterverfolgt? Können, Technologien etc. und damit war das das ganze Thema relativ schnell dann tot. Ich sage immer, die ersten haben nach zwei drei Monaten die Segel seinerzeit gestrichen. Die Kolleginnen und Kollegen, die am längsten durchgehalten haben, haben vielleicht ein Jahr da irgendwie was gemacht. Das ist jetzt auch manchmal ein bisschen überspitzt, aber in Summe ist es halt so gewesen. Und wenn man keine zentrale Stelle hat, das ist auch zumindest meine Meinung, dann dann kann Innovation da auch nicht gelingen, weil es muss ja irgendwo zusammengeführt werden, auch auch strategisch weiter ausgerichtet werden. Und das wird sozusagen meine Funktion, die dann, nachdem das dann so ein bisschen weggebrochen ist, auch geschaffen wurde. Ich nenne aktuell in der Unternehmensentwicklung wir sind eine Stabsstelle vom Vorstand, also auch von daher direkte Reporting Lines zum Management, was für Innovation absolut nicht verkehrt ist, aber auch in die breite breite Masse aus der Unternehmensentwicklung heraus das Innovationsmanagement treiben zu können, auch absolut nicht verkehrt.
Paul Wesendonk: [00:06:53] Das heißt ihr habt quasi das Google 20 % Programm von früher übernommen und ausgerollt. Auf sechs Leute.
Christoph Sommer: [00:07:00] Genau seinerzeit. Also muss man sagen alles vom. Hörensagen dabei kann funktionieren. Also ich bin da sicherlich auch noch weiterhin von überzeugt, aber in einem anderen Setting, wo wir auch im nächsten Jahr noch mal ein bisschen dran arbeiten werden, das ganze interne Innovationsthema größer aufzuhängen. Aber es muss halt Verantwortlichkeiten und und sonstige Zusammenhängen auch Prozesse geben, die es gar nicht gab. Also auch damit habe ich meiner Zeit dann angefangen, Innovationsprozess irgendwie mal aufzubauen, weil ohne den kann es ja auch nicht gelingen, nachher, wenn jeder, wenn.
Paul Wesendonk: [00:07:33] Wir nicht Venture Clienting als Thema hätten. Du kannst Prozesse ist auch ein Innovationsprozess, aber Stichwort.
Philipp Hoffmann: [00:07:42] Innovationsprozesse.
Philipp Hoffmann: [00:07:43] Paul Ich habe.
Philipp Hoffmann: [00:07:44] Das ganz vergessen.
Philipp Hoffmann: [00:07:45] Du wolltest ja anfangs noch.
Philipp Hoffmann: [00:07:46] Was sagen zum Thema.
Philipp Hoffmann: [00:07:46] Innovationsprozesse. Ja, lass uns das mal kurz einschieben, noch, dass wir das auch abgehakt haben.
Paul Wesendonk: [00:07:52] Ja, ich. Ich bin ja gerade dabei, einen Innovationsprozess selber durch zu führen. Ich mache gerade eine Umfrage mit Innovationsmanagerinnen aus Deutschland oder im deutschsprachigen Raum. Wo es um Discovery gerade geht, weil ich quasi wir machen ja Dienstleistungen auch für Innovationen in meinem eigentlichen Job. Und da bin ich gerade dadurch, dass 2023 so anders war als 2022 und das 2024 wahrscheinlich auch wieder komplett anders wird, bin ich gerade dabei, um mal so ein bisschen Rundumschlag zu gucken, was was Leute in Deutschland so erlebt haben und. Ich habe das macht das über mein Startup mit einem Interview bot, der quasi qualitatives Interview führt. Den Link dazu wenn ihr Innovationsmanager macht, findet ihr beim Pippo auf der Webseite bzw in den Shownotes oder in meinem LinkedIn. Bis jetzt haben wir eine zweistellige Anzahl. Ich sage nicht, wie hoch die ist an Rückläufern, was bedeutet, dass sie nicht so hoch zweistellig sein kann. Ich glaube den ersten kleinen Sneak Peak, der nicht geben kann. It's rough out there. Von den Interviews, die ich bekommen habe, ist es gibt, ich sage mal, weniger als zwei so richtige Erfolge. Und das finde ich schon krass, wenn man sagt so, hey, und was war erfolgreich in deiner Innovationslaufbahn? Und die Antwort ist Hm.
Philipp Hoffmann: [00:09:29] Andersrum könnte man auch sagen Guck mal, eins von was Neuen. Wie war es nochmal? 1/1 100 Start ups oder sowas ist erfolgreich. Insofern sind deine 20 % eigentlich sogar noch eine ganz geile Quote.
Paul Wesendonk: [00:09:42] Es sind. So.
Philipp Hoffmann: [00:09:48] Naja, dann deine 10 bis 20 %. Okay, aber wir gucken mal, wie es weitergeht.
Philipp Hoffmann: [00:09:52] Du hast ja sicher.
Philipp Hoffmann: [00:09:53] Auch noch mal.
Philipp Hoffmann: [00:09:53] Reporten, deshalb.
Paul Wesendonk: [00:09:55] Erzählt mir gerne auch von euren Erfolgsgeschichten. Die Auswertung davon erfolgt im. Also die. Die Umfrage geht noch bis bis Ende des Jahres die Interviews und dann werde ich da basierend darauf mal ein bisschen was was zusammenschreiben.
Philipp Hoffmann: [00:10:11] Genau so Einschub Ende. Christoph Zurück zum Thema Werbung. Ende. Christoph Zurück zum Thema Venture Clienting. Kannst du uns mal ganz kurz einen Überblick geben? Was ist Venture Printing eigentlich?
Christoph Sommer: [00:10:24] Ja. Das Thema ist, dass die meisten, die sich zumindest in Teilen mit Innovation beschäftigen und den ganzen Vehikeln oder Tools, die sie in der Werkzeugbox Vergleich ist, das ja immer gibt, ist relativ vielfältig. Und Venture Klinting ist so ein Thema, was wir über die letzten Jahre oder vor allem finde ich zumindest dann auch in diesem Jahr oder auch im letzten Jahr schon, aber aktuell extrem stark gereift ist. Viele selbst noch große Konzerne, die auf den Zug aufspringen, aber auch mehr und mehr Mittelständler, die es sich für sich entdecken. Das ganze Thema ist da noch gar nicht so alt. Klar, wenn man Start up Collaboration drüber schreiben will, könnte man sagen, das Thema ist schon uralt. Das machen irgendwie viele Konzerne da draußen schon Ewigkeiten. Aber wenn man rein auf das Thema Venture Clienting und das Modell, wenn man es so bezeichnen magister, was sich dahinter verbirgt, schaut, ist es ja immer, dass es in den meisten Fällen so auf auf die BMW Startup Garage die BMW Welten 2017 round about Sicherlich in Teilen intern schon früher, aber 2017 so als Startdatum, das des Ganzen gesehen wird. Und ganz vereinfacht gesagt ist es das, was der Venture Klein oder das Wording ja auch schon beschreibt dass der Konzern Risikokunde eines Startups wird, um halt natürlich messbare strategische Vorteile da auch zu erringen, zu erlangen und am Ende des Tages die Technologie des Startups, dem Produkt, das Produkt, den Service irgendwie sich ja nicht einverleiben zu können, aber nutzen zu können. Wie gesagt, um um Impact auch zu erzeugen und halt nicht über die ganzen anderen Tools.
Christoph Sommer: [00:11:47] Vor allem unisono wird ja oftmals VC, also Venture Capital dann mit reingebracht, also mit einem zeitaufwändigen Minderheitsbeteiligung irgendwie was anzufangen. Und das ist Venture Client Dinge absolut gar nicht, sondern rein das ich Kunde werde das Startup dafür bezahle eine Lösung zu pilotieren und im besten Fall ganz einfach formuliert nachher auch zu implementieren.
Philipp Hoffmann: [00:12:10] Und warum muss das sozusagen unter diesem formalisierten Ansatz laufen? Warum könnt ihr nicht einfach so Startups beauftragen, wenn ihr da irgendwie seht, dass der Service für euch sinnvoll ist?
Christoph Sommer: [00:12:22] Es braucht schon eine dedizierte Einheit. Also wir nennen uns ja mit Newspark sind wir jetzt vor kurzem an den Start gegangen. Das ist unser, wie wir immer intern, aber auch extern sagen Venture Client Unit oder Einheit. Und das ist kein Business, was irgendwie der Innovationsmanager oder sonstige Leute im Konzern noch mal eben nebenbei machen, sondern es braucht eine ja geschaffene Anlaufstelle, die auch den gesamten Raum oder auch den gesamten Prozess abbildet, aber auch den Raum gibt, dass das gesamte Thema vernünftig bedienen zu können. Und und deswegen wird es ohne nicht funktionieren. Und wir wissen ja alle, die zumindest mal ansatzweise irgendwas mit Konzernthemen und prozessen zu tun hatten, wie langwierig das ganze Thema ist. Und da schafft der Venture Client der wirklich auch ein Novum, dass das schnell und und einfach Lösungen zumindest getestet werden können und noch mal gesagt am Ende des Tages dann auch irgendwo implementiert werden können, wenn es passt. Und dann natürlich auch ja. Im Wettbewerb mit technologischen Fortschritt Fuß zu fassen oder auch Schritt zu halten, ist das, was dann zählt, wenn man das Thema Venture Clienting angeht.
Paul Wesendonk: [00:13:26] Okay, das heißt also sorry, wie funktioniert das ganz konkret? Also ich habe ein Startup, ich schreibe dir eine Email Cold oder bei LinkedIn Hey, hallo, ich habe ein Startup, arbeite mit mir oder wie wir auch. Also so sieht der Prozess da aus.
Christoph Sommer: [00:13:45] Ja, der Prozess kann natürlich in zwei Wegen laufen. Das muss in den meisten Fällen. Oder das Venture Client Modell, was ja zugrunde liegt, basiert ja sehr stark auf dem Pull Ansatz, wenn man ehrlicherweise ist, das heißt vieles kommen und das wäre der Unterschied zu Themen wie CBC, wo irgendwie die die Risikokapital Einheit dann Start up kauft und meint das wäre gut und dann versucht mit ja mehr schlecht als recht sage ich ehrlicherweise aus der Erfahrung heraus in den Konzernstrukturen reinzudrücken, in eine Business Unit zu finden, wo das reinpassen kann. Und dann geht das alles los, zieht sich zwölf 24 Monate, bis alle rechtlichen und sonstigen Prozesse da durch sind. Und dann sind mal eben zwei Jahre weg, ohne dass man im besten Fall da irgendwas strategisch oder auch technologisch erreicht hat, weil man eben nicht im besten Fall oder schlechtesten Fall an die Technologie des Start ups gekommen ist und für sich nutzen kann oder auch eine Win Win Situation für beide Seiten schafft. Und deswegen ist stark pull orientiert, dass wir sagen in den meisten Fällen gehen wir entlang der Herausforderungen Problemstellung aus den Geschäftsfeldern heraus, das heißt, die melden sich und das läuft alles bei uns mittlerweile Plattform basiert das heißt komplett auch digital, dass die sich bei uns melden und sagen, ihr habt da einen Bedarf zu folgendem Thema. Und da reichen auch erstmal Schlagworte, dass man sagt und jetzt bleiben wir beim aktuellen Thema irgendwie Künstliche Intelligenz treibt mich um, da muss doch was sein und und wir hätten da mal gerne einen tieferen Einblick und dann setzen wir uns in Verbindung und und tauschen uns mit den tiefergehend aus. Und das ist eigentlich schon der erste Schritt, dass man in so eine detaillierte Bedarfsanalyse im ersten Schritt geht.
Christoph Sommer: [00:15:15] Weil jeder kann einem zurufen, um beim Thema zu bleiben irgendwie. Ki wäre für meinen Bereich jetzt gut, aber damit ist das Problem ja noch gar nicht skizziert, oder? Was soll auch die Lösung sein? Und was soll in dem Beispiel KI vielleicht dann nachher lösen? Und den Prozess werden wir sicherlich gleich im Verlauf noch ein bisschen weiter streifen, aber das, was du gesagt hast, kann ja genauso gut funktionieren und vergeht kein Tag. Wo, wo nicht in Startups sich bei uns oder dem Konzern irgendwo meldet. Und auch das können wir mittlerweile dann voll digital abbilden. Zu sagen Melde dich oder registriere dich bitte auf unserer Plattform. Das ist quasi unser Tool, mit dem wir auch intern dann arbeiten und dann kann ich sofort das an die entsprechenden Business Units oder Ansprechpartner auch weiterleiten sagen Gib mir mal bitte Feedback, schau dir mal folgendes Startup an, aber trotzdem da ist Ja, dann sind wir wieder schnell in dem ganzen Push Ansatz, wo es dann gefährlich wird, dass ich natürlich irgendwo am Bedarf an der fehlenden Problemstellung vorbei irgendwo arbeite, weil dann bin ich ja auf die Business Unit angewiesen, dass das irgendwie passt oder eben auch nicht. Während ich beim rein klassischen Ansatz, den wir ja auch mit Newspark und dem Venture Client verfolgen, so sagen wir kommen über den Bedarf und dann scouten wir Europa weltweit nach der bestmöglichen Lösung und können die dann auch irgendwie im besten Fall schlechtesten Fall nachher adaptieren und mit in den Konzern bringen, weil es eben dann nicht vorbei ist an irgendwelchen ja noch mal gesagt Problemstellung oder sonstigen Dingen.
Paul Wesendonk: [00:16:39] Ich habe mal mitgemacht bei einer Ausschreibung für Venture Clienting, also als Startup und wir sind in die letzte Runde gekommen. Alles cool und Freude und so und dann kam am Ende die Absage. Genommen wurde eine Agentur. Und zwar hatte ich dann mit der Person gesprochen, die es verantwortet hat. Weil das Problem, was ausgeschrieben wurde, hatte sich die Venture Clienting Abteilung ausgedacht. Mehr oder weniger, weil die brauchten halt irgendwas. Wie kosten vier an die? Also ich meine die echten Probleme ran.
Christoph Sommer: [00:17:22] Es ist viel Arbeit und wir sind das. Das habe ich vielleicht eingangs verschwiegen. Wir sind ja auch gerade erst gestartet. Vielleicht dann noch mal ein, zwei Sätze rückblickend, bevor wir dann, wenn man da wir sind da jetzt plusminus von einem guten Jahr gestartet haben, das Ganze intern erstmal aufgezogen und ihr habt gesagt, das ist sicherlich ein gutes, sprach eben von der Werkzeugkiste. Ein sehr, sehr gutes Tool, um irgendwie in dem ganzen Gefilde von Innovationsmöglichkeiten zu sagen, da können wir weiter, da können wir schnell Technologie noch ausprobieren und wieder verwerfen und halt nicht in diesem langwierigen, teilweise Projektgeschäft nach Wasserfall und sonstigen Dingen drin zu sein und nachher zu merken war doch nicht die richtige Lösung, die wir gesucht haben. Und Start ups bieten natürlich in den meisten Fällen da wirklich einen extrem technologischen Fortschritt, den wir niemals in auch bestehenden Unternehmen irgendwo finden können. Und die lösen halt ein Problem mit ihren Dingen, die sie tun. Ob Software Hardware ist, das sei mal dahingestellt. Und deswegen haben wir relativ schnell dann auch gemerkt, dass intern der Bedarf da wirklich da ist. Und daran orientieren wir uns halt. Und jetzt sind wir vor kurzem dann, ohne über die ganze Entstehungsgeschichte zu lange drüber zu gehen, dann auch irgendwie extern offiziell gelauncht und wir merken halt, dass der, dass der Niet in der Organisation extrem hoch ist. Sind wir vielleicht auch von der Branche noch mal ein bisschen stärker betroffen? Rund um Energiewende, Mobilitätswende, all die ganzen Themen Nachhaltigkeit, CO2, Neutralität das sind ja viele Themen, die auf uns als Versorgungsunternehmen da auch einprasseln die nächsten Jahre, im nächsten Jahrzehnt alleine. Und das werden wir alleine nicht lösen und auch mit bestehenden Lösungen nicht lösen oder auflösen unterstützen können, da in eine nachhaltige Zukunft zu kommen.
Christoph Sommer: [00:18:54] Deswegen ist sicherlich Venture Clienting oder New Spark als die Einheit dahinter dann auch bei uns wirklich ein gutes Tool zu sagen. Wir helfen euch entlang eures Bedarfs. Und auf deine Frage zurückzukommen Es ist am Ende des Tages. Viel Kaffee. Gespräche nenne ich die immer Roadshow, die wir jetzt Anfang des Jahres noch mal großflächig durch viele Unternehmensteile machen werden. Einfach Aufmerksamkeit, neudeutsch Awareness irgendwo zu schaffen, zu sagen wir sind da, wir sind eine dedizierte Einheit, die euch quasi für eure Problemstellungen, Herausforderungen, Pain Points dann auch auf Neudeutsch da unterstützen kann und darüber dann zu einer Lösung irgendwo kommt, dass wir die weltweit, europaweit, wo auch immer scouten und weniger nach diesem Ich drück irgendwie den Trichter runter und versucht das irgendwie ranzuflanschen oder weil ich es geil finde, die Lösung zu sagen Ja, das müssen wir irgendwie machen. Und das skizziert so ein bisschen das, was du auch gesagt hast. Also wir fangen jetzt nicht an, nur weil uns irgendwie die die Use Cases fehlen, selber Dinger zu formulieren. Dann ist es eher würde ich dann relativ sicher behaupten zum Scheitern verurteilt. Und rundum kurz gesagt ist extrem viel Arbeit, gerade wenn du startest halt dann diese Use Cases zu kommen, aber wenn du sie mal hast und dann den Prozess des des Ganzen da durchläufst, dann sind sie wirklich extrem gute Learnings. Vor allem für die interne Seite. Vielleicht manchmal weniger für Startup, was schon einen Reifegrad, einen gewissen Reifegrad hat. Also deswegen ist da gerade intern ein extrem hoher Hebel, auch noch mal Innovation und Transformation natürlich anzustoßen und voranzubringen. Kannst du irgendwie das.
Paul Wesendonk: [00:20:28] Letzte Frage Dann darfst du auch endlich mal. Nur weil es mich gerade weil du Transformation sagtest, ist das Change Management. Ein größerer Impakt oder der wirtschaftliche Vorteil?
Christoph Sommer: [00:20:46] Frag mich vielleicht in einem Jahr ehrlicherweise. Wir sind ja jetzt intern in Teilen schon gestartet und dann offiziell. Also wir haben die ersten Piloten, die auch laufen oder auch auslaufen. Das heißt, da geht es ja immer um den Business Impact, vor allem beim Venture Clienting, weil ich den direkt auch messen kann und halt nicht irgendwie erstmal Monate oder Jahre drauf warten muss oder vor einem Jahre dann, wie es andere Tools dann erstmal nach hinten anstellen. Ich würde sagen, es ist trotzdem natürlich vom Impact irgendwo getrieben, aber in großen Teilen. Und das versprechen wir ja auch, dass wir die Transformation wirklich auf eine andere Geschwindigkeitslevel heben können. Also wir sind allein der Branche wegen. Ich habe es eben gesagt natürlich von einer extrem großen Transformation betroffen, dass man sich umstellen muss und und irgendwie Strom und Gasgeschäft und all so Sachen im Kern nicht mehr 20 30 den den Haupttreiber da bilden werden, sondern Dienstleistungsservices ja ungesehen, aber nichtsdestotrotz und da entlang der Reise auch zu begleiten. Aber darüber auch die die Innovationseffizienz noch mal zu erhöhen ist glaube ich ein win win, intern gesagt für beide Seiten, dass wir den Leuten auch beibringen, das haben wir in den ersten Cases oder POCs auch gemerkt, Einfach mal außerhalb der Box zu denken, weil die sind gute Leute, sei es Ingenieure oder was auch immer, sind in ihren Linientätigkeiten. Die machen ihre Arbeit, um entsprechend voranzukommen. Und auf einmal haben die die Möglichkeit, auch mal um zwei, drei Ecken zu denken und zu sagen Ja, das ist eine Problemstellung, die ist so komplex, die kann halt irgendein Standardanbieter, den wir nutzen, für unsere Sachen irgendwie nicht lösen.
Christoph Sommer: [00:22:13] Aber vielleicht und in den meisten Fällen ist es dann so, gibt es da draußen ein junges, innovatives Unternehmen, was das vielleicht dann als Problemstellung schon erkannt hat und irgendwie eine Lösung bietet. Und darüber gehen wir dann raus. Und dann sind diese Momente, wenn man mit diesen ersten Reports oder auch Shortlists zurückkommt und sagt Pass auf, wir haben hier in Spanien eins gefunden, wir haben vielleicht in Nordamerika eins und irgendwo in anderen Ländern dieser Welt sitzt auch noch irgendwas und die bieten zumindest ähnliche Lösungen, die auf deine Problemstellung passen. Lass uns doch mit denen mal tiefer eintauchen, dann ist schon zumindest in den ersten POCs, die wir hatten, dann wirklich diese Aha, Moment. Ah ja, das hätten wir gar nicht gedacht Und selber gefunden hätten die sie ehrlicherweise auch nicht, weil Start up Scouting jetzt auch nicht. Wenn du es nicht täglich machst, dann auch nicht. Das einfachste ist da zwischen den Millionen an Start ups und neuen, die dazu kommen, jedes Jahr da irgendwie den Wald vor lauter Bäumen noch zu sehen.
Philipp Hoffmann: [00:23:07] Genau, Du hast zwei coole Stichworte. Gerade gegeben. Einmal Innovationseffizienz finde ich irgendwie ganz witzig, weil Venture Clienting die vielleicht hilft, schneller mehr Innovation durch die Pipeline durch zu kriegen als jetzt. Vielleicht keine Ahnung im Venture Building oder oder. Also dieser Corporate Startup Welt eher, wo du halt versuchst selber irgendwie neue Dinge aus dem Boden zu zu heben, aus oder aus dem Boden zu stampfen. Innovationseffizienz klingt für mich aber auch ein bisschen danach. So, wir schieben halt.
Philipp Hoffmann: [00:23:36] Viel.
Philipp Hoffmann: [00:23:36] Also gehen eher auf Quantität als auf auf Qualität vielleicht und vielleicht auch so dieses Ich oder wo ich mir so ein bisschen die Frage stelle Schaffst du es irgendwie mit Venture Clienting wirklich, auch disruptive Innovation als new sozusagen loszutreten? Oder geht es dann eher immer darum, sozusagen ja so ein bisschen despektierlich gesagt Prozess Digitalisierung zu machen, so ein bisschen die internen.
Philipp Hoffmann: [00:24:01] Pain Points zu.
Philipp Hoffmann: [00:24:02] Finden und dann sozusagen Lösungen über über Startups reinzuholen, die diese internen Pain Points lösen können, ohne jetzt wirklich fundamental neue Geschäftsmodelle meinetwegen für NEW zu etablieren. Wie würdest du sagen, ist da der das Spannungsverhältnis?
Christoph Sommer: [00:24:17] Ja, also aktuell und da wir gerade erst gestartet sind, ist da schon, dass wir noch stark auch auf Qualität achten können. Also ich will da auch keinem zu nahe treten da draußen. Gibt ja einige große Venture Clienting Units, die es seit Jahren machen, die natürlich auch an Zahlen haben pro Jahr die, die extrem hoch sind, ohne da genauer rein zu gehen, aber auch da. Also ich würde da niemals das Qualitätsmerkmal absprechen, weil da wirklich entlang eines Bedarfs oder konkreten Herausforderungen des Konzerns irgendwo arbeitest. Und klar, du wirst irgendwo als Einheit auch am Ende des Tages gemessen. Das ist dann immer so, du musst deine KPIs oder hast KPIs dir gesetzt, die du irgendwo erfüllen musst. Und klar, je mehr es wird, desto eher kann es natürlich dann auch die Qualität hier und da mal leiden. Aber ich würde es zumindest für uns als auch für viele andere da draußen nicht unterschreiben. Zu sagen, das ist schon auch ein extrem hohen Qualitätsfaktor hat, weil du halt nicht einfach random irgendwie versuchst irgendwas zu finden oder jedes zweite Startup, was dich anschreibt, dann in den Konzern weitergibst, sondern sagst wir haben da was, wir suchen danach und dann im besten Fall nach den Piloten implementieren wäre.
Christoph Sommer: [00:25:22] Also es ist ja schon weil du hilfst den Leuten intern weiter ist ein win win am Ende des Tages auch für Startup als Konzern. Also ist schon ein gewisses.
Philipp Hoffmann: [00:25:31] Vielleicht ein guter Aspekt, dass du oder was ich jetzt so die letzten Jahre auch viel gesehen habe, wenn du irgendwie intern Venture Building machst und wirklich versuchst, eigene neue Geschäftsmodelle aus dem Boden zu stampfen, die irgendwann vielleicht neue Geschäftsbereiche oder Ausgründung oder was auch immer werden können. In diesem Feld hat man häufig gesehen, dass die Leute halt sehr stark von der Lösung herkommen und nicht vom vom Kundenproblem. Und das führt dann natürlich dazu, dass auch häufig einfach irgendein Quatsch entwickelt, der halt in die falsche Richtung geht, am Ende und vielleicht keinen Markt trifft. Und das ist natürlich bei Venture Clienting anders, weil du ja eigentlich immer vom Problem her kommst irgendwie aus der Organisation Reporter, die halt irgendeine Herausforderung, die er hat und.
Philipp Hoffmann: [00:26:08] Es muss gezielt dafür nach Lösungen.
Philipp Hoffmann: [00:26:10] Was sozusagen aus Innovationsmanagementsicht der bessere Ansatz ist oder der der richtigere Ansatz ist. Insofern ein guter Punkt das Venture Clienting vielleicht Innovationseffizienz, also mehr in weniger Zeit mit einer höheren Qualität sogar vereint.
Christoph Sommer: [00:26:27] Ja, und darum geht es uns ja am Ende des Tages, dass wir wirklich jetzt noch mal auf unsere Branche referenziert, aber auch sicherlich für viele andere, die es in anderen Branchen nutzen, halt, dass du in schnellerer Zeit wesentlich mehr Technologien dir auch anschauen und ausprobieren kannst, um dann eben zu entscheiden. Und darum geht es ja implementiert. Und 40 bis 50 % der Lösungen werden implementiert, das heißt die andere Hälfte fällt auch irgendwo hinten runter. Und das war dann sage ich immer salopp formuliert eine nette Zeit, aber man hat trotzdem haben beide Seiten ja viele Learnings rausgezogen. Also wir arbeiten ja auch von Anfang an mit klaren KPIs, mit einem klaren Erwartungsmanagement auf beiden Seiten. Das ist ja auch oftmals in der Vergangenheit das Problem gewesen. So Start up und Konzern prallen aufeinander, man will irgendwas machen und am Ende der Zeit fragt man sich so ja, wofür man das eigentlich gemacht. Darauf haben wir hingearbeitet und wir arbeiten, wie auch sicherlich alle anderen da draußen entlang klar definierter. Auch Hypothesen, äh Indikatoren und sonstigen Dingen, die du aufstellen kannst, um am Ende der drei vier Monate sagen zu können ja, das war erfolgreich, weil oder eben auch nee, es war nicht erfolgreich, weil folgende Gründe oder folgende Punkte nicht erfüllt wurden.
Christoph Sommer: [00:27:31] Und dadurch kann ich natürlich gerade in so einer extrem auch schnelllebigen technologischen Zeitalter, wie wir es gerade haben, auch mal neue Sachen ausprobieren, ohne irgendwie das große Projekt, was ich eben angesprochen habe, aufzusetzen und alle Konzernstrukturen und Stakeholder, die es dann braucht, vollumfänglich da einzubinden. Und dann wissen wir auch, dass man mal locker 6810 Monate weiter sind, bevor da überhaupt was angestoßen sind. In der Zeit kann ich, wenn es gut läuft, weiß ich gar nicht, wie viel sich da fahren könnte, aber allein vom Monats Zeitraum drei Monate kann ja schon mal 2 bis 3 POCs gefahren haben, bevor überhaupt die anderen mit ihrem normalen Projekt gestartet sind. Auch wenn sie es agil oder nach welchen Formen auch immer machen, selbst dann braucht das ja alles so seine Vorlaufzeit, bis man irgendwas ist. Und ich weiß ja eben noch nicht, ob es funktioniert oder nicht, weil ich die Technologie ja gar nicht ausprobiert habe, sondern direkt implementieren will. Also deswegen.
Paul Wesendonk: [00:28:22] Das heißt aber, habt aber eine quasi für die Start ups auch ein bisschen vereinfachten Einkaufsprozess.
Christoph Sommer: [00:28:30] Genau. Also das ist, was ich eben geschrieben habe, beschrieben habe, wo wir vor einem Jahr gestartet sind, wo wir dann relativ schnell auch das Topmanagement bei uns eingeholt haben, zu sagen ja, lass uns mal, ich nenne es immer den eigenen Piloten mal fahren. Ob Venture Clienting überhaupt für die NEW vernünftig ist, wie wir jetzt sehen. Mit NewSpark sind wir an den Start gegangen. Also der interne Pilot war erfolgreich, dass wir daran weiter aufbauen und das ausbauen werden. Aber es war quasi die ersten Schritte, die wir dann in Teilen ja auch mit externer Unterstützung da gemacht haben. Weil alleine kannst du gar nicht die ganze Expertise da haben, wie du eben einen Einkaufsprozess angehst. It Prozess, der Rechtsprozess und all diese ganzen Stakeholder, die es da gibt, die sonst an so einer Beschaffung oder auch Projektthematik beteiligt sind, dass wir gesagt haben, Venture Clienting sieht so aus, Der Prozess oder Standardprozess dahinter sieht folgendes vor und daran wollen wir uns bestenfalls soweit wie es geht, irgendwie orientieren, dass wir eben nicht in den eben gesagten 6810 Monaten, da gibt es ja vieles, aber es sind dann doch relativ viele Wochen, die da vergehen, bis da irgendwas mal zusammenkommt. Und da können wir wirklich als Einheit ja auch unterstützen und nehmen ja auch den das ist auch unser Leistungsversprechen, am Ende den Overhead von den Business Units weg, weil die müssen nicht mehr den Projektantrag irgendwo einklimpern. Die müssen sich nicht mehr um alles kümmern, sondern die müssen rein entscheiden oder die müssen in die Bedarfsanalyse mit uns und danach das einzige noch entscheiden. Ja, das Start up könnte passen und mit dem wollen wir pilotieren. Und das sind dann summa summarum 8 bis 10 Stunden innerhalb von ein paar Wochen, die sie brauchen, bis wir quasi das Startup gefunden haben. Und dann, wie gesagt, alle Prozesse drumherum nehmen wir auch von der von der Venture Client Einheit weg. Und dann natürlich im Piloten sind sie gefragt, aber drumherum ist halt wirklich wenig Aufwand. Das heißt.
Paul Wesendonk: [00:30:14] Ihr habt eine eigene Gesellschaft, die quasi das Start up beauftragt und intern werdet ihr quasi intercompany mäßig beauftragt, keine sechs Monate lang sechs Monate langen Einkaufsprozessen und DSGVOPrüfungen hängst oder wie?
Christoph Sommer: [00:30:30] Ne, also quasi oder eine eigene Marke Newspark aber keine Gesellschaft oder irgendwie ein Strukturen also deswegen wir sind da weiterhin in den Konzernstrukturen voll und ganz unterwegs, aber wir haben über Standardverträge, sei es NDA, RFP und und alles was es braucht, also Einkaufsbedingungen, die alle glattgezogen. Ich sage immer gerne auch haben wir wir haben sie startupfreundlich gemacht, weil auch da sind natürlich gewisse Punkte drin, wo du sagst, das wird kein Startup der Welt nachher unterschreiben. Geht natürlich auch hier und da um die IP Themen und so Sachen, wo man sagt, das muss alles da beim Startup bleiben, weil wir wollen ja nicht die Technologie irgendwie klauen, sondern wir wollen Kunde werden, das ausprobieren und gegebenenfalls dann langfristig auch zusammenarbeiten. Also das war die Arbeit quasi, die du up Front da reinstecken muss, also von vornherein das glatt zu ziehen. Aber wenn du das einmal hast, dann sage ich immer kannst du innerhalb weniger Tage wäre übertrieben bei uns im Fall noch, aber innerhalb kürzester Zeit, um es neutral zu formulieren das ganze Rad da drehen, weil eben der Einkauf weiß, wenn der Antrag kommt von Newspark, wir wollen ja was pilotieren, dann ja kann man das quasi durchwinken, weil Prüfung alles hat schon stattgefunden. Die Rechtsabteilung mit NDA und anderen Sachen ist auch sicher, weil sie den STANDARD mit uns geschaffen hat und da akzeptieren wir auch nur unseren als Auch da sind wir mittlerweile, dass wir sagen, wir nehmen unsere Dokumente ja, weil jeder kommt, sondern dann muss ich wieder zur Rechtsabteilung geben, prüft den NDA und dann kommt dies wieder an, das Startup möchte, dass wir sagen da ganz klar und stringent wir nutzen unsere Dinge und damit müsst ihr arbeiten oder leben. Klar, gewisse Kleinigkeiten kann man anpassen, aber im Großen und Ganzen sollte das passen. Und damit nimmst du natürlich auch viel weg, weil sonst in normalen Prozessen wissen wir es ja, wir wollen dies noch und das noch und das hätten wir noch gern. Also ist dann auch nicht so ein ganzes Wünsch dir was am Ende. Ja, ich.
Paul Wesendonk: [00:32:16] Meine, ich kenne das, wenn ich mit Buss zusammenarbeiten will und die sagen ja gut, wir können das gerne machen, bis wir live sind mit einem Softwareunternehmen. Wenn wir in sieben Monaten noch mal, weil du bist erst im legal, dann bist du im Compliance, dann bist du ein Security, dann bist du in irgendwelchen mussten noch mit dem Datenschutzbeauftragten sprechen und dann kommt erst der Einkauf. Und im Zweifel geht es dann wieder von vorne los. Ja, das heißt, das alleine ist wahrscheinlich schon. Also so eine Fast Track Zusammenarbeit.
Christoph Sommer: [00:32:50] Fast Track for Innovation, wie man es auch immer oder wie ich es manchmal gerne nennen. Und es ist ja bewusst, weil es auch intern ist, das kann man ja auch sagen hier und da nach dem Launch zu zu einigen Verstimmungen erstmal geführt hat, dass alle gedacht haben, wir kürzen irgendwo ab und umgehen irgendwie bestehende Strukturen tun wir ja gar nicht. Wir stellen nur bestimmte Sachen hinten an, wo wir sagen, man muss für einen PoC nicht alles in Gänze und komplett bis ins letzte Detail ehrlicherweise geprüft haben, weil dann bin ich wieder in diesen alten Strukturen und sage auch dann, dann brauche ich wieder die Ewigkeiten, die es halt nicht brauchen darf. Und vor allem machen wir uns nichts vor beim technologischen Fortschritt. Gerade bei gewissen Themen, die wir haben, hast du die Zeit gar nicht zu sagen. Wir haben jetzt mal 8 bis 10 Monate und dann gucken wir mal weiter. Sondern klar, wir sind auch teilweise in der kritischen Infrastruktur unterwegs, Also wir müssen schon und das tun wir auch aufpassen, aber trotzdem alles in einem geschützten und vorher definierten Rahmen, wo alle Stakeholder dran beteiligt sind. Und wir binden sie auch weiterhin extrem früh ein.
Christoph Sommer: [00:33:44] Auch, dass wir eben nicht nachher, das ist ja immer das Problem, wenn es zur Implementierung kommt, dass nicht dieser Cut off irgendwo kommt zu sagen, er war nette drei Monate, wir wollen die Lösung jetzt haben und dann sagt auf einmal die IT Ja, pass auf, Single sign on fehlt. Und das ist unsere Grundvoraussetzung nebst anderen Bedingungen, um überhaupt eine Software anzuschaffen. Wenn die es so nicht hat, wollen wir die gar nicht haben. Ja, und das sind halt Dinge, die kann ich ja genauso während des Piloten und davor schon überprüfen und bin dann trotzdem hinten noch wesentlich schneller und effizienter raus, als es vorher vielleicht in alten oder was heißt in alten, selbst in bestehenden Strukturen dann noch war und ist. Ja, also das heißt der Client ist auch einfach so ein bisschen Pragmatismus vor Regulatorik, also so ein bisschen gesunder Menschenverstand auch anwenden, um die Dinge so ein bisschen zu beschleunigen, irgendwo auch kalkulierbare Risiken vielleicht einzugehen und dann so ein bisschen, ja ein bisschen mehr Mut sozusagen in das Innovationsmanagement zu bringen. Du hast vorhin was wollte ich noch fragen.
Philipp Hoffmann: [00:34:43] Äh, nee, genau. Also du hast vorhin auch noch mal was gesagt zum Thema. Oder vielleicht auch eine andere Frage vorab Das Endziel von Venture Klientin ist dann aber immer, dass ihr im besten Fall langfristig Kunde eines Startups werdet. Also es geht nicht darum zu sagen, wir schaffen jetzt die Grundvoraussetzung für einen Prozess oder sowas, weil wir die dann irgendwann kaufen wollen oder so, sondern eigentlich geht es immer nur darum, eine erfolgreiche Kundenbeziehung aufzubauen. Ja.
Christoph Sommer: [00:35:07] Also klar, es kann. Das Venture Capital Thema kann immer noch mal kommen nachgelagert, aber man sollte es, das finde ich zumindest immer klar trennen. Und das ist ja gerade im Kern das, was du auch beschrieben hast, dass wir schon einen gewissen Business Impact erzeugen wollen, das heißt Einsparpotenzial gewinnen, was auch immer. Das hängt natürlich von den Herausforderungen ab und damit ein Impact auch nachweisen können, warum es sinnig ist, so eine Lösung zu implementieren. Und darum geht es, der der Business Unit dann auch langfristig zu helfen, die Software in den seltenen Fällen vielleicht Hardware zu implementieren und zur Problemlösung dann auch beizutragen und das aber, und darum ist ja auch messbar zu machen, also auch nicht sagen ja, es ist eine nette Nischenlösung, sondern zu sagen, wir können jetzt 100.000 € pro Jahr damit sparen, weil wir folgendes einsetzen und damit effizienter gestalten. Wir weiß ich nicht, können xProzent mehr Gewinn damit machen, weil wir schneller irgendwie im Kundenfeedback sind oder was auch immer. Da gibt es ja 100.000 Beispiele. Aber ganz klar die Videos formuliert hast weniger aus der Investorensicht, sondern eher aus der Kundensicht, wie es der Name Klient ja dann auch sagt.
Philipp Hoffmann: [00:36:13] Ja, aber das ist auch nochmal ein cooler, cooler Gedanke, was du gerade sagst, dass es auch um diese Effizienzsteigerung geht. Mehr Gewinn, mehr Geschwindigkeit, mehr Kundenzufriedenheit, was auch immer. Es geht also schon immer auch darum, das Kerngeschäft zu verbessern. Es geht nicht darum, jetzt zu sagen, wir erfinden hier das Rad komplett neu und bauen jetzt hier ein neues Geschäftsmodell, einen Geschäftsbereich für NRW auf.
Christoph Sommer: [00:36:34] Also eher weniger. Also was wir uns auf die Fahne schreiben, jetzt erstmal auch für den Start noch mal gesagt, ist halt eher auch der Impulsgeber zu sein. Also Produktprozess, Innovation, aber eher Prozessinnovation als Produkt. Da wird es auch schon immer mal ein bisschen langwieriger. Vielleicht vor allem, wenn du in schneller Zeit durchkommen willst. Aber nichtsdestotrotz haben wir uns auf die Fahne geschrieben, so dass es in deine Richtung geht. Auch auch im Horizonte Modell gedacht, immer ein bisschen weiter zu gucken, also auch schon Wegbereiter für neue digitale Geschäftsmodelle und sonstige Themen zu sein. Also auch. Es spricht ja auch nichts dagegen, in gewisse und das ist auch der Reiz des Venture Clients auch in gewisse ich nenne es manchmal Entwicklungspartnerschaften zu gehen. Weil wenn das Start up vielleicht irgendwo in der EU oder auch in den USA funktioniert, funktioniert es noch lange nicht hier. Aber wenn die Lösung doch auf Deutsch gesagt richtig geil ist, dann dann lass doch mit denen da in eine Partnerschaft gehen und das ganze auch nutzen, um das hier aufzubauen. Und die Skalierungsmöglichkeiten allein in unserem Bereich sind ja vielfältig. Gibt glaube ich 1000 Stadtwerke respektive Versorger in Deutschland. Alleine das ist ja schon eine Hausnummer und Europa ist dann auch noch relativ groß und der deutsche Markt ist da auch ja extrem noch entwicklungsbedürftig, was technologischen Fortschritt da in vielen Bereichen angeht. Gerade bei uns, also da und da tut sich ja auch viel, gerade im Energiebereich, wenn man das wirklich für sich nutzen kann.
Paul Wesendonk: [00:37:50] Ja, eigentlich ein geiles trojanisches Pferd, gerade über diesen kompletten also Start up Kooperationen. Ich habe das auch in verschiedene, also sowohl als Startup als auch als ich sage mal Geschäftsführungsassistenz als auch als quasi alles schon mal irgendwo gemacht. Und manche haben wir dann auch weiter genutzt, andere nicht und so, keine Ahnung, jetzt ohne die große Unit, weil es ein kleineres Unternehmen war, das war ganz nett. Was mir halt mega geholfen hat, ist, dass ich vorher Trainee gemacht habe in jeder Abteilung und deshalb ziemlich genau wusste, okay, wo liegen die Probleme? Das heißt, dieses Praktikum mal zwei Wochen irgendwo zu sein oder die Kaffeegespräche halt oft zu haben mit den Leuten, um überhaupt mal auf einer persönlichen Ebene zu sein, um an die Probleme ranzukommen. Unter dem trojanischen Pferd des Mentorings glaube ich megageil. Ähm, du kannst es halt dann ziemlich geil aus ausschmücken. Ich habe so ein bisschen das Gefühl, du hast einen Hammer, der ist halt Startup Kooperation. Vielleicht hast du auch einen Schraubenzieher, in dem du noch ein Company Builder mit immer noch daneben setzt. So hey, du kannst da Kooperation machen, wenn es keins gibt. Ja, du kannst auch selber bauen. Absolut Oder was kaufen oder es nicht tun oder so, aber das heißt meine Hypothese gerade ist Venture Clienting ganz gut, um zu sagen Hey, guck mal, man kann ja einfach Kunde werden und Kunde werden. Habt ihr schon mal gehört, wie das funktioniert? Lass damit mal anfangen, Dann haben wir zumindest schon mal ein Hammer in der Schublade liegen. Richtig? Weil das größte Problem ist ja Problem Discovery zumindest.
Philipp Hoffmann: [00:39:28] Ja, das stimmt.
Paul Wesendonk: [00:39:29] Ist das in meinen. In meinen Augen.
Christoph Sommer: [00:39:32] Ist die größte Herausforderung, die auch ehrlicherweise bei uns und sicherlich bei vielen etablierten oder auch neu entstehenden Units da draußen über Erfolg oder auch Nichterfolg entscheiden wird. Dass du halt an die Themen heran kommst, die wirklich essenziell sind, die einen gewissen Einfluss Impact erzeugen, die aber auch die Leute weiterbringen. Und das ist nun mal gerade am Anfang viel Groundwork, wo man da unterwegs sein muss, Hospitationen machen muss gerade in den technischen oder gewerblichen Bereichen. Bei uns auch mal demnächst mit den Kollegen sicherlich ins ins Feld rausfahren zu gucken, wie funktioniert überhaupt so eine Netzstruktur und alles?
Paul Wesendonk: [00:40:05] Dann setzt dich mal eine Woche in Kundenservice oder sowas.
Christoph Sommer: [00:40:09] Das wäre dann auch das ist.
Paul Wesendonk: [00:40:10] Also ich habe selten so viel gelernt über das Produkt wie nach einer Woche am Telefon mit irgendwelchen genervten Kunden. Ja also das hat wirklich auch und wir sind ja.
Christoph Sommer: [00:40:21] Absolut ein extrem B2C lastiges Unternehmen oder auch getriebenes Produkt. Also wir verkaufen Produkte, Services, Dienstleistung, wenn man so will und und einige kleinere Bereiche mal ausnimmt. Und das heißt, wir sind auch getrieben vom Kundenfeedback und da hat sich zumindest meiner Meinung nach die letzten Jahre manchmal so ein bisschen was dran vorbei entwickelt. So, wir machen was dann wieder viel intern, alles gut, Prozessdigitalisierung, all die Themen, die man dann macht. Aber trotzdem. Du merkst auch, gerade jetzt ist unsere Branche, wie gesagt da nochmal ein bisschen stärker betroffen durch diesen Nachhaltigkeitsschub. Co2, Neutralität, Wärmewende, alles, was dann teilweise politisch wie auch auch auch vom Kunden getrieben wird. Super spannend wird, dass du da halt dran sein musst und auch gar nicht mehr die große Zeit hast zu entscheiden. Jetzt warten wir mal, jetzt machen wir irgendwie noch mal eine strategische Entscheidung und wir gucken mal und nächstes Jahr ist auch noch ein Jahr. Sondern wirklich zu sagen, wir müssen da schnell rein, aber auch und und deswegen so ein bisschen was du mit dem trojanischen Pferd sagtest, ich vergleiche es immer und das ist ein hartes Wort, aber mir ist noch kein besseres eingefallen. Vielleicht habt ihr eins. Ich vergleiche zumindest unsere Einheit auch mit einem gewissen Schutzraum einfach mal frei denken zu können, weil dann sind wir wieder anfänglich bei diesem Innovation und Transformationsthema vor allem auch den Leuten zu ermöglichen. Ich bin nicht in dieser starren Struktur. Ich muss jetzt irgendwie hier meine SAP Lösung denken. Sondern zu sagen Pass auf, wir können mal um zwei, drei Ecken denken. Und vielleicht ist das Thema ja noch ein ganz anderes, was ihr da habt. Anstatt jetzt nur irgendwie zu sagen wir brauchen KI im Vertrieb und irgendwie damit wird dann die Lösung da nachher implementiert. Das wird am Ende des Tages.
Paul Wesendonk: [00:41:47] Erstmal kein Problem. Ja, aber.
Christoph Sommer: [00:41:51] Du musst ja auch wissen wofür. Und jetzt ein Satz beim Thema KI zu bleiben finde ich immer. Du musst ja auch wissen, was willst du damit lösen? Und nur weil jetzt jeder mal irgendwie unsere Themen genutzt hat, ist gut und hat dir die entsprechende Aufmerksamkeit gebracht, wie so eine Technologie und und alles dahinter funktionieren kann. Aber ich bin da immer noch vorsichtig zu sagen, man muss dann direkt losrennen, aber auch einfach diesen Raum zu geben, zu sagen, wir sind eine Einheit, wir sind sozusagen unter der Marke der New, hängen wir dann auch drunter und bieten euch da Möglichkeiten, wirklich mal links und rechts auch zu gucken und einfach auch nur inspirieren zu lassen. Allein das ist ja schon eine Möglichkeit, die es vorher gar nicht so gegeben hat. Und es muss ja nicht immer der große, große globale Gedanke sein, alleine mal in Europa über den Tellerrand zu schauen. Wie machen es vielleicht die Skandinavier bei dem Thema? Wie machen es die Beneluxländer und auch damit um die Ecke zu kommen und zu sagen so, ja, wir müssen ja gar nicht direkt in den PC gehen oder irgendwas finden, nimmt das einfach mal mit.
Christoph Sommer: [00:42:41] Und auch das haben wir in den letzten Monaten viel gesehen. Da reift extrem viel draus, Wenn du den Leuten mal ein bisschen Zeit gibst, die Inspiration da lässt, sag ich immer und dann kommst du noch mal irgendwann zurück. Oder die melden sich direkt bei dir und sagen Ja, wir haben noch mal drüber nachgedacht, Lass doch mal ein bisschen tiefer eintauchen. Also auch da einfach Möglichkeiten zu geben, in den Austausch zu kommen und auch mal Lösungen von Problemen her zu denken und nicht immer zu sagen ja, das ist die SAP Geschichte. Und da auch noch mal einen Satz gesagt wenn wir raus finden in den Prozess als Beispiel jetzt SAP hat die bessere Lösung, dann würden wir niemals dazu raten irgendwie Du musst das Startup nehmen, nur weil das irgendeine geile Lösung hat. Wo wir aber jetzt schon wissen, das wird gegen die bestehende Lösung, die am Markt gibt, da nicht anstinken können, dann lassen wir es auch sein, weil es dann auch nur zur Diskussion führen würde nachher, warum man die Zeit irgendwie verplempert hat.
Paul Wesendonk: [00:43:30] Ja, ich bin so ein bisschen ein bisschen. Vorsichtig immer mit dem Hammer, weil ich jetzt. Ich habe in der Vorarbeit ein bisschen mit mir die BMW Garage noch mal angeguckt. Die haben letztes Jahr oder ja doch noch, kann man letztes Jahr sagen, 20, 22 haben die 32 POCs gemacht. Das ist so deren deren Core KPI ist. Wie viele Patches Orders, also Pilot Patches Orders kriegen die durch 200 PCs. Und die große Erfolgsstory in dem Jahr war wie heißt das in Cockpit Gaming? Jetzt kann man in seinem BMW sitzen und an seinem Handy spielen und das Display quasi als Display nutzen, wo ich so dachte Boah, also wenn der beste Mann auch so drauf kommt. Weiß ich nicht, ob sich da lohnt, so viele Leute so viel mit zu beschäftigen. Gut, andererseits BMW, wie viele Leute arbeiten da?
Philipp Hoffmann: [00:44:32] Aber ist jetzt wirklich keine besonders originelle Idee, muss man schon mal sagen. Also einmal Tesla fahren und dann hast du die Idee. Vielleicht geht es ja dann auch mehr um die technische Umsetzung oder sowas, die dann da irgendwie von einem Startup gut gemacht wurde, was BMW vielleicht nicht selber konnte oder so, man weiß es nicht.
Paul Wesendonk: [00:44:46] Ich glaube, du bist halt irgendwann an einem Punkt, wo du sagen musst okay, wo ist da der der Pol gewesen? Wo hat jemand bei BMW gesagt Boah, wir haben ein Problem, wir uns ist so langweilig bei den Testfahrten. Also ist es daher gekommen oder ist es dann einfach die Ideen ausgegangen? Ja.
Philipp Hoffmann: [00:45:07] Ja, gute Frage. Ich habe auch mal irgendwann mich vor einer ganzen Weile mit Glass Dollar beschäftigt. Die sind ja so eine Software as a Service Lösung, glaube ich, für Venture Clienting. Also quasi noch mal zumindest nach außen stellen sich so dar, stärker automatisiert als jetzt ein Thema die Seven Pilots oder wie die heißen. Und da hat dann auch jemand so ein bisschen kritisch gesagt, Na ja, deren Haupt KPI ist halt Number of PoCs. So, und damit gehen die einem die ganze Zeit auf die Nerven und wollen halt ums Verrecken die ganze Zeit irgendwelche POCs aus dem Boden stampfen, auch wenn die gar keinen Sinn machen. Und das kostet dann auch alles noch ein Schweinegeld. Und deshalb haben wir uns dagegen entschieden, weiter mit denen zu arbeiten, weil halt einfach dieser dieser quantitative KPI wir gehen hier einfach nur auf POCs hat für uns halt einfach zu wenig gebracht Und ja, da kann ich aber.
Paul Wesendonk: [00:45:57] Mit betrachtest ist es vielleicht noch mal ein anderer.
Christoph Sommer: [00:46:00] Verein, der. Aber da kann ich jetzt mal eine Lanze brechen, da wird tatsächlich das, das darf man ja auch offiziell sagen mit GLS zusammenarbeiten, die uns extern da unterstützen seit Stunde Null. Kommt immer darauf an, ich weiß nicht, in welchem anderen Setting es war, aber bei uns ist es wirklich in die gegenläufige Richtung zu sagen, Was ich eben schon skizziert habe Einerseits, dass du die Plattform, die Software quasi hast, wo du das Startup Scouting drüber laufen lassen kannst, deine eigenen Startups auch verwalten kannst, den ganzen Prozess dort tracken kannst, aber trotzdem auch da, um nochmal die Lanze zu brechen auch auch trotzdem weiterhin auf Qualität setzt also gerade. Am Anfang haben wir halt auch Business Impact, wo man sagen würde oder manch andere gestandene Einheit wird sagen Nee, machen wir gar nicht, weil was unter sieben Stelle ich irgendwie im Business Impact ist, gehen wir gar nicht an, aber da haben wir aktuell noch gar nicht den Drive hin zu sagen. Diese großen mit mit hohen Einflussmöglichkeiten. Die Use Cases findest du ja auch nicht von heute auf morgen, also eher mal immer salopp gesprochen wieder die Low hanging Fruits irgendwo zu suchen, aber einfach den Leuten. Und dann bin ich wieder dann doch wieder am Anfang auch irgendwo bei der Transformation und der Innovationsgeschichte zu sagen Wir zeigen dir einfach, was möglich ist, wenn du halt mit einem Startup zusammen gehst, wie das dein Problem da irgendwie lösen kann.
Christoph Sommer: [00:47:12] Und die Aha Momente sind wirklich jetzt aus den ersten Piloten, die auslaufen. Ähm, ja, bringen einem selber Freude, weil ich sage, das ist eben nämlich nicht die Quantität. Das magister sich vielleicht mal irgendwann ändern. Wir waren ja eben beim Thema zu sagen, wenn man auch in den Größenordnungen wie BMW, Bosch oder andere kommt, dann kann das vielleicht so den leichten Ruf irgendwo haben. Aber aktuell würde ich sagen, dass wir trotzdem noch da da massiv auf Qualität achten und eben nicht uns irgendwo reinstürzen. Und einer sagt, wir brauchen jetzt noch zwei PCs und wollen das, sondern zu sagen, wir gehen wirklich da weiter, ziehen durch die Business Units, suchen die Dinger und starten auch zur Not mal Cases, die halt vielleicht auf dem Papier nach Modell sich nicht direkt so komplett rechnen, aber einfach auch noch mal gesagt, den transformativen Charakter da weiter zu begleiten und den den Leuten da einfach auch mal ein offeneres Denken irgendwie zu ermöglichen, das nicht, aber das finde ich glaube ich.
Philipp Hoffmann: [00:48:04] Einen ganz wichtigen Aspekt. Das hast du vorhin schon ein paar Mal angesprochen. Man hat ja immer so diesen diesen direkten Impact von Venture Clienting, dass halt irgendwem ein Problem gelöst wird. Aber ich glaube, vielleicht ist der indirekte Impact, den Venture Clienting haben kann, nämlich Kulturwandel zu beschleunigen und einfach das Denken bei einer größeren Anzahl von Menschen, die im Kerngeschäft arbeiten, quasi mal zu verändern. Ein out of the box denken, ein um die Ecke denken zu ermöglichen. Vielleicht ist dieser indirekte Impact, den das dann langfristig auf die Organisation hat, noch viel wichtiger. Das fände ich eigentlich auch mal ganz spannend, das mal langfristig zu untersuchen oder zu beleuchten, ob es da wirklich vielleicht nachhaltigen Wandel dann im Denken gibt, sozusagen, der dann mittelbar wiederum zu anderen positiven Entwicklungen führt. Hast du dazu irgendwie eine Idee oder eine Meinung?
Christoph Sommer: [00:48:54] Also es wird sich bei uns natürlich über die Zeit zeigen, da da wir jetzt gerade relativ jung gestartet sind, wäre ich wäre es vermessen zu sagen irgendwie ja, wir sehen direkt schon, wie dieser transform transformative Charakter da irgendwie getrieben wird und wie die Leute anders und weiter denken. Das wird mit der Zeit, glaube ich kommen, weil jetzt gerade die Leute, die du jetzt erreichst, sind für mich immer so diese internen Champions oder Hidden Champions teilweise auch, die sowieso vielleicht auch von Grund auf schon mal ein bisschen mehr Bock auf Innovation und neue Themen haben. Aber jetzt im nächsten Jahr wird sich ja vor allem zeigen, wenn man da noch ein bisschen mehr ins kurze Gras kommt, nämlich in der Akquise, dann, weil nicht jeder von diesen internen Champions kann irgendwie fünf POCs pro Jahr fahren. Das heißt, du musst auch andere Leute da irgendwie erreichen und die davon begeistern. Und da glaube ich, kannst du schon über den den Hebel des Venture Clients einiges schaffen. Und das ist ja das auch, was wir jetzt gerade sehen. Einfach diese Begeisterung noch mal gesagt Wir können anders denken, wir können die Lösung irgendwie da anders reinbringen und das wird garantiert Und das ist dann für mich gar kein Nebeneffekt, sondern sicherlich auch einer der Haupteffekte nebst dem Business Impact zu sagen, wir treiben die Transformation, die Innovationseffizienz im Unternehmen und und fördern da auch noch mal Denken in andere Richtungen oder geben Impulse einfach rein.
Christoph Sommer: [00:50:10] Und wir haben ja auch für uns gesprochen mit Newspark auch so einen gewissen Vorreitercharakter in der Branche. Als einer der ersten Versorger, die es jetzt wirklich auch operativ umgesetzt haben und anlaufen haben lassen, wo man sagt, damit ziehe ich jetzt nicht 100.000 neue Fachkräfte zur New Direct. Ehrlicherweise. Aber trotzdem ist ein gewisses Merkmal zu sagen in dieser Innovations Toolbox. Wir sind eine der wenigen, vielleicht sogar der erste, wenn man es ganz krass mal runterbricht. Die, die sowas möglich machen. Und hier kannst du auch wirklich dediziert mit Start ups zusammenarbeiten und und da auch entsprechend Erfolge mit denen feiern und und technologische Fortschritte auch machen, weil das sind ja die Sachen, die du dann nachher kennenlernst. Weil jeder der Z GPT benutzt hat, weiß noch lange nicht wie KI funktioniert und was dahinter steckt. Und das dann auch mal in anderen Cases zu sehen ist, glaube ich dann auch ein großer Effekt, den man dann noch mal für Technologien nebst KI gibt es vieles andere bei uns ja auch noch, aber da mit reinbringen kann da auch einfach eine gewissen Offenheit und und Neugier für neue Sachen auch einfach zu wecken dann.
Philipp Hoffmann: [00:51:12] Ja ja.
Paul Wesendonk: [00:51:13] Wir haben. Ich habe mal mit Edda Becker gesprochen, die ist bei Obi für verantwortlich, die meinte die ich glaube, die ist sehr, sehr aktiv. Wenn der zumindest mal in der LinkedIn Welt und auch auf Events usw und die hat dieses Wort des Übersetzers quasi sehr stark, sehr stark in den Vordergrund gerückt und gesagt okay, also ja, es gibt die, die Early Adopter in jeder BU vielleicht, aber wenn die einmal beschäftigt sind, dann musst du halt wirklich mit jeder Stelle. Und das Unternehmens sprechen und auch mit jeder Stelle im Startup sprechen, Weil selbst wenn das erfahrene Leute sind und wenn die jetzt nicht Anfang 20 und irgendwelche Hoodie tragenden schnurrbärtigen Hipster Berliner sind. Du bist, du bist als Hoodie tragender Hipster. Stuttgarter, glaube ich genau der Übersetzer, der nötig ist. Dass der Stuttgarter, der es noch nicht in den Prenzlauer Berg geschafft hat, ja, die, das sind ja Welten, die da aufeinanderprallen. Also alleine ein. Ähm. Ich schick dir eben eine Slack Basis. Ich antworte auf deine Email in einer Woche. Ja an Mindset. Ich habe dir doch. Ich hatte doch voll schnell geantwortet. Ja ist glaube ich was, wo man sehr stark auch den Erklärbär spielen muss.
Christoph Sommer: [00:52:44] Ja, das ist das mit des Übersetzers oder von mir. Ich habe es bei Innovation ja auch schon immer verwendet, aber das passt auch auch unisono eigentlich Hier ist also gewisser Brückenbauer, also einfach beide Seiten zu unterstützen, weil das ist ja die Problematik, warum es früher auch oftmals heute noch, wenn du nicht so ein Modell dahinter hast, zumindest meiner Meinung nach oftmals scheitert, ist er, dass zwei Welten aufeinanderprallen. Und jetzt wollen wir keine Vergleiche von irgendwie dem Tanker und dem Speedboot bemühen, die wir alle kennen. Aber so ist es am Ende des Tages dann doch ohnehin. Also alleine die Sprache, die Geschwindigkeit, Irgendwie zu erwarten, dass auch abends um zehn vielleicht nochmal eine Email beantwortet werden kann. Ja gut, da fängt es ja schon alles an und ich sage immer, beide Seiten müssen sich gewiss annähern. Also das um 10:00 abends im Tarifvertrag Konzern der New irgendeiner eine Mail beantwortet eher weniger, aber trotzdem muss man sich auch anpassen, dass gewisse Geschwindigkeiten durch so ein Venture Client Prozess ja nicht vorgegeben sind, aber im besten Fall einzuhalten sind. Wo wir auch drauf achten zu sagen, dass wir jetzt eben nicht wieder 6810 Monate brauchen, weil Ferien, Feiertage, Urlaube, sonstige Sachen sind und alles zieht sich wie Kaugummi.
Christoph Sommer: [00:53:46] Und nächstes Jahr starten wir dann mal. Also deswegen übersetze also auch Brückenbauer trifft es glaube ich ganz gut. Ja, die Leute einfach irgendwie extern zu unterstützen. Und ich habe es eben ja eingangs auch mal gesagt, auch einfach diese Erwartungsmanagement auf beiden Seiten zu betreiben, was für uns enorm wichtig und deswegen auch noch mal so ein Qualitätsmerkmal mehr als Quantität für mich ist das wirklich Details herauszuarbeiten, womit beide Seiten arbeiten können. Also das ist ja auch ein Teil des Prozesses, den wir dann auch dementsprechend angehen. Zu sagen, damit müssen beide Seiten fein sein und das Startup kann seine Sachen da reinschreiben, die Business Unit und dann müssen das beide nachher quasi sozusagen auch unterschreiben und damit d'accord gehen. Und damit geht man dann in den PC. Weil es bringt ja nichts, wenn einer irgendwie wieder diktiert, meistens der Konzern dann und dann läuft man und merkt dann irgendwie nach drei Monaten war nicht also auch da ist diese ja übersetzungs also Brückenbauer Thematik enorm wichtig, dass es dann nicht nachher. Ja, war ein netter Bug, aber irgendwie oder Projekt und hat alles nichts gebracht. Das was wir uns erhofft haben.
Paul Wesendonk: [00:54:46] Würdest du also in welcher Stage sage ich mal vorsichtig eines Start ups, Macht es Sinn sich bei sowas zu bewerben?
Christoph Sommer: [00:54:55] Also ich bin immer vorsichtig bei Beantwortung so einer Frage, weil ich will niemanden davon, der ja auf Deutsch gesagt Bettkante stoßen und sagen das wäre vielleicht mal, wenn die sich bei uns melden oder auch zum Bedarf passen würden in beide Richtungen. Es ist schon eher later stage. Also es ist nicht der der Gründer, der mit einer netten Idee von der Uni kommt und vielleicht gerade noch seine GmbH gegründet hat oder oder welche Rechtsform auch immer im Ausland und sagt ich habe da was und wir werden da reine Entwicklungspartner, das sehe ich nicht. Also es sind schon in den meisten Fällen kann man es ja sagen, dann eher die Scale up Thematik. Also die haben auch schon im besten Fall die eine oder andere Finanzierungsrunde durchlaufen können in ihrem Heimatland oder auch welt oder europaweit der erste Kunden vorweisen. Also auch da, dass man das Risiko und darum geht es ja ich mein Risiko steckt ja trotzdem immer noch im Namen des des Venture Clients dann das Risiko so gering wie möglich hält, weil auch das ist ja immer so die die Bedenkenträger, die intern dann kommen und sagen ja, aber mit dem Startup und wenn die nächste Woche Pleite gehen. Und er hat jetzt eingangs erwähnt, die Zahlen sind ja ungemein bekannt, wie viel nachher dann noch wirklich überleben. Aber trotzdem, wenn man darauf achtet und auch schon die die Benchmarks da irgendwo nicht Benchmarks, KPIs am Anfang zu sagen wir schauen in den meisten Fällen wie gesagt, ich schließe da keinen aus, auch eher reifere Geschichten, die durch entsprechendes Risikokapital auch unterstützen. Dann ist die Chance ja auch eher gering. Klar, sie magister da sein, dass was passiert, aber ich sage immer bei mittelständischen Zulieferer oder Unternehmen, den wir im Portfolio haben, der kann auch in aktuellen Marktlagen durch weiß ich nicht, zu hohe Energiepreise, sonstige Themen, dann auch irgendwie sonstige Sachen erleben oder in Schieflage geraten. Also klar magister der, der das Startup noch mal ein höheres Risiko haben, aber wir versuchen das einfach ja so gering wie möglich zu halten. Das kannst du ja von vornherein auch dann händeln, in dem du das Scouting entsprechend steuerst.
Paul Wesendonk: [00:56:44] Ich habe es auch überlegt aus der Perspektive des Startups selber. Wenn du so ganz jung und klein und so bist und dann in so einen Prozess reingehst. Ist ja auch saugefährlich. Also zum einen Enterprise Sales würde ich den wenigsten Startups empfehlen, die zu mir kommen. Weil normalerweise dauert es acht Monate und danach hat man dann so einen. Also. Wie jeder Konzern ist ja einzigartig, vor allem, wenn man selber fragt. Das heißt, jede Software für jeden Konzern muss auch einzigartig sein. Und dann hast du halt so viele Features, die du brauchst. Für diesen einen Kunden, von dem du nicht weißt, ob du es für irgendjemand anderen jemals noch mal brauchst. Ja. Das heißt, wenn du nicht schon ein gewisses Standing hast und vielleicht schon ein paar Leute, die. Ich will jetzt kein AGEism betreiben, aber die Mitte 20 schon mal überschritten haben, zumindest was das Erfahrungslevel angeht. Dann wird es glaube ich auch relativ schnell unangenehm, ihn in so einem Enterprise, vor allem wenn du eigentlich eher kleinere und mittelständische Kunden hast. Das heißt, so.
Philipp Hoffmann: [00:57:51] Ein bisschen auf die Zeit. Oh, sorry. Wolltest du noch. Willst du noch was?
Paul Wesendonk: [00:57:55] Nur nur den letzten Satz. Aber den habe ich jetzt schon wieder vergessen. Also alles halb so wild.
Christoph Sommer: [00:58:00] Dann war es nicht richtig. Genau. Ich stehe so ein bisschen auf die Zeit. Ich hatte mal so ein bisschen angepeilt. So eine Stunde machen. Ich glaube, da sind wir noch drei Minuten von entfernt. Was würdest du denn sagen jetzt so? Ja, was würdest du denn sagen jetzt so nach dem, nach der Phase des Setups und jetzt nach den ersten Wochen und so was sind so die drei Key Learnings? Vielleicht in jeweils einem Satz?
Christoph Sommer: [00:58:24] Und die drei Key Learnings jeweils in einem Satz. Also das ist auch eine Herausforderung. Also erstens, Learning ist, absolut frühzeitig am Prozess zu arbeiten und alle Stakeholder auch rechtzeitig mit einzubinden, weil das jetzt ohne jetzt da zwei drei Sätze draus zu machen, aber erlaubt es mir noch kurz ist halt einfach die besprochene Thematik, dass du sonst Du kannst noch so gutes Startup Scouting betreiben und Startups wissen, wann gibt es wie Sand am Meer, Die wirst du finden. Aber wenn der Prozess dazu nicht passt und dann hängst du da wieder fest und dann schafft es nur Unmut auf beiden Seiten. Du versprichst der Business Unit viel, dem Startup und dann merken beide Seiten, glaube ich ziemlich zügig, dass das nicht passt. Also da würde ich früh dran gehen. Der zweite Punkt, so die Learnings sind, dass Learnings ist wie oft auch bei Innovationen Top Management bei einen so früh wie möglich zu holen, weil es ja schon auch ein größeres Thema ist, was jetzt nicht nur mit mit Geld und Aufwand verbunden ist, sondern ja auch, weil es bestehende Strukturen in Teilen zumindest bei uns ja so ein bisschen neu denkt und sprengt. Da einfach ja dem Flurfunk entgegenzubeugen, zu sagen Pass auf, der Vorstand steht von Anfang an dahinter, der unterstützt es, macht es wie bei vielen Themen oftmals auch einfacher. Und das war unser Learning, warum wir auch früh vor einem Jahr schon quasi zum Vorstand gezogen sind und gesagt haben Ja, wir wollen das machen, wir wissen nicht, was rauskommt, haben dafür das Go bekommen und stehen jetzt heute wo wir stehen, Hat es auch. Ist ja gemacht.
Paul Wesendonk: [00:59:46] Das ist ja egal, wie du es drehst und wendest. Vom Setup und vom kompletten Ding. Erstmal nur ein Costcenter. Das hat ja. Das generiert ja 0 € Umsatz und zwar extra so, dass das Ziel ist es Geld auszugeben. Klar, du hast dann irgendwann ein Business Impact im besten Fall und so, aber erstmal ist das Ziel.
Christoph Sommer: [01:00:08] Absolut ist es Geld aus das Investment auch jetzt für die Folgejahre, weil geht ja auch darum kannst du die Unit weiter finanzieren dann dann geht man auch zum Vorstand wieder über das Board lässt sich das alles genehmigt. Also es ist ja up Front ein großes Investment wo man nachher und dann sind wir auch wieder beim kompletten Überschrift Innovation, wo ich ja nachher nicht weiß, was rauskommt. Sind die Cases vielleicht alle zu klein, das heißt ich zahle nachher drauf, weil der Business Impact so gering war, dass ich die Summen, die ich da ausgebe für PCs und und Ex wie interne Kostenstellen gar nicht decken kann. Also selbst wenn es.
Paul Wesendonk: [01:00:40] Prozessoptimierung gibt, die Kosten fallen ja nicht weg. Du kannst die Leute ja nicht einfach rausschmeißen.
Christoph Sommer: [01:00:46] Das ist nicht das sind wir wie alle dann auch sozialverträglich. Was richtig ist? Nein. Nichtsdestotrotz. Also es ist natürlich erstmal viel Investment, was trotzdem reingeht, was man vielleicht nach außen hin nicht direkt so sieht, aber was ich dann und da bin ich weit davon überzeugt, beim Venture Clientmodell dann sicherlich mittel bis langfristig dann auch auszahlen wird, Wenn das einmal ein ein geschwungenes Getriebe ist und läuft und gut läuft, dann das zeigen die anderen ja auch, dann kann man da wirklich einiges rausziehen, was was auch sich in Zahlen und sonstigen messbaren Dingen dann ummünzen lässt. Und jetzt haben wir lange drum rum geredet, weil ich so ein bisschen nach dem dritten Punkt gesucht habe. Den den, den Philipp da hören wollte. Wo ich aber jetzt überlegt, was ist der der wichtigere Punkt, den man jetzt irgendwie auf drauf hebt? Ähm, ja, ich glaube einfach, was so ein Learning ist bei den Leuten. Und ich hatte es auch öfters heute gesagt in der letzten Stunde einfach die Offenheit und die Begeisterung für neue Technologien und Themen zu schaffen, weil das kannst du sicherlich über viele andere Mittel und Möglichkeiten und wir kennen alle die Workshopformate etc.
Christoph Sommer: [01:01:46] pp. Und und sonstige Vehikel über Inkubation, Acceleration und und sonstige Sachen, die man machen kann, aber auch wirklich zu zeigen, da gibt es draußen und wenn sie noch irgendwo im tiefsten Nordamerika vergraben sind, eine Lösung vielleicht, vielleicht ja auch nicht. Das magister auch sein. Dann sind wir wieder bei anderen Themen, die heute hier nicht besprochen wurden. Aber wenn es die gibt und in den meisten Fällen gibt es sie, dann lass doch da mal reingucken und irgendwie mal versuchen, ob das nicht was für uns ist, weil es deine Problemstellung da auflöst nachher und uns dann auch weiterbringt. Also ich würde immer sagen ja, Offenheit und und ja, um die wie gesagt, diese Transformationsgeschwindigkeit zu erhöhen, aber auch die Innovationseffizienz zu schaffen, ist glaube ich für mich dann weiterhin Venture Clienting wirklich ein gutes Tool, was aber in Wien für den Konzern schafft einerseits, aber auch für das Startup, die ja nebst Risikokapital vor allem auch Kunden brauchen. Zahlende Kunden und wir natürlich schnell und und im besten Fall einfach zu neuen technologischen Lösungsansätzen kommen. Also das mal ganz runtergebrochen auf die Punkte für das.
Philipp Hoffmann: [01:02:51] Cool. Spannend. Also das war jetzt ein ganz schöner Schweinsgalopp durch das Thema Venture Clienting. Ich glaube, wir könnten auch noch ein, zwei Stunden länger darüber quatschen, weil es immer noch irgendwie Folgefragen gibt. Bei mir steht auch noch eine ganze Liste von Sachen, die ich mir notiert habe. Aber wir machen den Haken dran. Wir sind jetzt schon. Machen wir im Nachgang. Genau. Wir sind jetzt 30 Minuten, glaube ich, über dem, was wir uns normalerweise vornehmen. Wir haben aber auch gesagt Interviews oder Gespräche mit Gästen lassen wir bewusst ein bisschen länger auch laufen, um halt dem auch Raum zu geben. Und es gibt ja genug zu erzählen, aber trotzdem. Christoph Vielen Dank auf jeden Fall für deinen Input rund um das Thema Venture Clienting. Wir drücken dir ja gerne. Wir drücken dir auf jeden Fall die Daumen, dass es jetzt im nächsten Jahr genauso gut weitergeht. Und vielleicht können wir dann ja irgendwann auch noch mal ein Follow up machen und das alles noch mal beleuchten. Genau. Cool. Super. Ja, Letzte Worte, Christoph an dich. Falls es noch was zu sagen hast. Input, Feedback, was auch immer gerne.
Christoph Sommer: [01:03:51] Danke für die Einladung, hatte ich schon gesagt und von meiner Seite glaube ich, mit Blick auf die Feiertage kann man nur noch fast frohe Weihnachten und einen guten Start ins neue Jahr wünschen. Die die Klassiker, die dieser Zeit dann in allen Emails und sonstigen Telefonaten rauf und runter gehen. Nein, aber von Herzen da draußen alles Gute und und euch auch noch mal danke für die Zeit und und die Möglichkeit hier über mein Herzensthema. Andere da draußen haben es auch. Ein paar Namen sind heute gefahren, die Venture Client Ding da weiter treiben und und weiter groß machen. Weil ich bin davon felsenfest überzeugt, dass da noch das Ende der Fahnenstange nicht erreicht ist. Aber schauen wir, wo die Reise nächstes Jahr hingeht.
Philipp Hoffmann: [01:04:26] Weil ja klar. Cool, dann vielen Dank und euch noch eine schöne Vorweihnachtszeit und bis zum nächsten Mal.
Paul Wesendonk: [01:04:33] Danke euch!
Christoph Sommer: [01:04:35] Ciao.
Paul Wesendonk: [01:04:35] Bis dann.